CAPACIDAD PARA AFRONTAR PROBLEMAS Y PLANTEAR SOLUCIONES

CAPACIDAD PARA AFRONTAR PROBLEMAS Y PLANTEAR SOLUCIONES

Tipologías del método Es un método variable aplicable; es un medio flexible, su validez y confianza obedece a los copartícipes, crea una aprobación de informes en el transcurso de planificación, solicita un cuidado sensato. Lo que especifica el trabajo de orientación es la toma de decisiones. Es el hecho que prepara los procesos de trabajo en las estructuras, esto es lo que expone en los textos de Gerencia, el procedimiento que se presente desde los momentos originales, habitualmente como fragmento de la función de Planeación. Los expertos relacionan el asunto de toma de decisiones con el estudio y salida de problemas, explicando que, en el plano de la dirección, un “problema” se precisa como la brecha efectiva entre el Momento Actual y el Cambio Deseado. “Existe una dificultad cuando hay un desacuerdo entre lo que sucede y lo que se anhela que suceda”. Por ende, el primer camino en la toma de decisiones es identificar el(los) inconveniente(s) acerca de lo(s) que es preciso concluir.

EXISTE UN PROBLEMA CUANDO:
Hay diferencia entre lo que acontece y lo que tendría que estar sucediendo; Ambiciono hacer algo al respecto; Hay algo que yo logre formar

IMPORTANTES PASOS DEL MÉTODO 1
1. Identificar el inconveniente.
2. Inspeccionar los efectos de la contrariedad.
3. Identificar los posibles origines del problema.
4. Precisar los objetivos para la medida.
5. Expresar labores para corregir el problema.
6. Establecer opciones factibles y oportunas.

Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

• Incumplimiento de planes.
• Desvío de resultados anteriores.
• Quejas de usuarios.
• Trabajo de competidores, que saben producir quebrantos de consumidores y empresas• Inquietudes sobre el cargo y consecuencias de su entidad que le proyecten sus jefes, asociados, incluso subordinados.
• Cambios en el hábitat que varían procesos, propensiones en el mercado, atenciones de clientes, entre otros componentes.

BUSCAR SOLUCIONES AL PROBLEMA
Identificar problemas los transcendentales del escenario analizado.
Colocar el análisis en una dificultad (problema principal).
Formular el problema como un cambio perjudicial.
Priorizar molestias efectivas (no casuales, fingidos o predicciones).
No involucrar el problema con la falta de una solución.
Existe fallo en comunicaciones
Hay una alta tasa de dolencias

ORIGEN DE IDEAS DE PROYECTO
Demandas o insuficiencias insatisfechas
Problemas o limitaciones en el proceso del desarrollo
Recursos no manipulados o subutilizados
Necesidad de completar otros cambios
Decisiones de empresarios
Obstrucción a presiones políticas o sociales
Búsqueda de objetivos nacionales
Ocurrencia de hechos naturales
Aspiración de crear un contenido local
Arranque universal
Propuestas de trasformación multinacional
Proyectos de estructuras bio multilaterales
Convenios mundiales
Diferentes aprobaciones de la colectividad internacional


IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS
Se identifican los motivos viables del problema y se personifican bajo éste. A su vez, se indagan motivos de las causas, edificando las raíces atadas del árbol. Es recomendable facilitar rienda suelta a la creatividad. Una buena tesis de las causas desarrolla la posibilidad de soluciones triunfantes.

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
Realidad esperada al solucionar la dificultad se enuncia por la declaración inversa al problema reconocido: "Escasez" se convierte en "Capacidad", Efectos se convierten en fines. Causas se transforman en fortunas. Se comprueba la razón y aptitud del árbol de objetivos: Si el "negativo" no es contiguo, hay un problema en el árbol causas-efectos, Apartar redundancias y divisar vacíos

CONFIGURACIÓN DE ALTERNATIVAS
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos:Examinar su nivel de ocurrencia en el procedimiento del problema y prevalecer las de mayor categoría. Identificar dependencias y agrupar labores adjuntas. Concretar facultades con base en las operaciones apiladas. Comprobar la perspectiva física, técnica, presupuestaria, colectiva y/o cultural de cada dilema. La mejor visión de estos proyectos, la relación que tienen, en nuestra cultura, los léxicos “problema” y “oportunidad” es tan diversa que parece improbable acomodarlas en un mismo transcurso, es viable, se trata de tomar un escenario cualquiera que deba atender y examinarla en dos planos, como se ve en la siguiente Tabla.

TIPOS DE PROBLEMAS Y DE DECISIONES.
Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones “estructurados” y los(as) “no estructurados”.

Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén. Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros. Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir “por una sola vez” cómo deben resolverse esos problemas.

Las Decisiones No Estructuradas son las que se toman para resolver problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de estudios especiales, entre otros.

EL PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
Existen diferentes “modelos” para el análisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos: 1-Identificación del problema; 2-Análisis de las causas; 3-Generación y selección de alternativas de solución y; 4-Aplicación, control y evaluación, como puede verse en la Figura 2.
Las tareas principales a desarrollar en cada paso son:
1-Identificación del problema
El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos comprendan
y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar?.
La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: “el treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene errores”. Así es “como existe el problema”. Otra manera de definirlo es expresándolo en términos del “estado deseado”, es decir lo que se desea obtener cuando esté resuelto el problema. En el ejemplo anterior, podría ser: “Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a no más de un 10%.

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la “condición deseada”?. Por ejemplo
Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto (Espina de pescado).
Seleccione la causa más probable, o de más significación, en la ocurrencia del problema.
Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles?. ¿Dónde están?. ¿Quién los tiene?.
Considere las “Fuerzas positivas” y “Negativas” que pueden incidir en el problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.

GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)? .
Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generación de todas las alternativas posibles de solución; dos, determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) y; tres, aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que más los satisfaga.

APLICAR LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN, CONTROLAR Y EVALUAR LOS RESULTADOS
El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el plan, qué resultados estamos logrando?.

RECOMENDACIONES DE TAREAS A REALIZAR EN ESTE PASO.
Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo.
Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan eventos esperados -o inesperados.
Utilice un sistema de control para medir el avance.
Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.

Las decisiones están presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas preguntas para generarlas pueden ser: ¿en qué problema debemos centrarnos?, ¿cuáles son las causas principales que lo generan (o impiden alcanzar el estado deseado)?, ¿qué alternativas de solución tenemos?, ¿qué criterios podemos aplicar para seleccionar la mejor alternativa?, ¿qué planes podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su ejecución y evaluar sus resultados?.

LA INDECISIÓN EN LA DIRECCIÓN
Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. La “parálisis por análisis” surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales.

ALGUNAS SUGERENCIAS PRÁCTICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un “acto de fé y voluntad”. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Como:

Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20x80 de Pareto).
Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
Aplicar el “benchmarking”. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.
Dividir un problema grande, en pequeños problemas.
Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la “tormenta de ideas”, el “brainstorming”).
Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Además, se recomiendan los siguientes comportamientos:
No decida “en caliente”. Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones.
Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos “compulsa” a decidir.
Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el “campo de fuerzas” que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el análisis creativo de alternativas.
Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?.
-Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. “Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro”, alerta Drucker.
Piense en posibles “escenarios”. Se refiere a diferentes posibles tendencias en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.
Prepare “planes de contingencia”. Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede?.
Acepte las consecuencias. No piense: !Ojalá hubiese elegido otro camino!. Asuma los errores como una vía de aprendizaje.

 ACTIVIDAD

1. Elabore mapas conceptuales sobre: importantes pasos del método, las principales fuentes de información, buscar soluciones al problema, origen de ideas de proyecto, identificación de causas, definición de objetivos, configuración de alternativas.
2. Haga un cuadro comparativo sobre comportamientos y sugerencias prácticas para la toma de decisiones.
3. Según la lectura como actuaria usted para la solución de los siguientes problemas que usted tiene en su empresa
4. Debido a la situación económica por la que estamos atravesando, las empresas pueden ser estas pequeñas o medianas que no cuenten en sus procesos administrativos con programas o planes de comercialización, verán aún más mermadas sus ventas, porque al no tener un plan de comercialización recurren con mucha facilidad a la improvisación, no definen con claridad sus segmentos, no analizan la conducta de los consumidores (con afán de Ejemplo Tesis Administración de empresas ), así como no analizan otros factores importantes que tienen que ver con la comercialización; con todo lo señalado, los niveles de ventas por supuesto que no son los esperados y todo el esfuerzo que se realiza no se ve recompensado.

BIBLIOGRAFÍA

https://www.exitoysuperacionpersonal.com › Dinero y productividad

justificaturespuesta.com/3-maneras-aprender-resolver-problemas-resilientes/